Gestión de expatriados o directivos transnacionales: claves en la multilocalización

La figura del expatriado es un elemento clave para lograr el éxito en el proceso de multilocalización productiva o comercial de la empresa. Como la palabra expatriado suena un poco “fuerte”, algunos lo denominan directivo transnacional.

Mi experiencia tras 18 años en el mundo internacional, y analizando los éxitos y fracasos de empresas multilocalizadas, me han llevado a concluir que los directivos transnacionales exitosos tienen unas características básicas muy determinadas:

• Son personas humildes: es la principal razón de dicho éxito. La humildad abre la puerta de la escucha y ésta, de la empatía: es complicado satisfacer las necesidades del otro si no las entendemos. No significa estar de acuerdo sino entender su punto de vista. Y no sólo del cliente final sino de todos los grupos de interés (proveedores, Administración, personas dentro de la empresa…).

•  Aprenden –o al menos lo intentan- el idioma del país al que se trasladan.

• No rechazan la cultura o a las personas del país al que son destinados (eso les convierte en ineficaces), más bien al contrario: se exponen, se integran y tratan de disfrutar con y en la nueva cultura.

Decálogo del buen directivo transnacional

Una vez cumplidas estas condiciones básicas podemos afrontar el resto de rasgos y competencias que va a requerir el directivo transnacional.

No es lo mismo dirigir una fábrica que dirigir una empresa con producción y venta o una oficina comercial, de producto o servicio. Tampoco es lo mismo dirigir una empresa tras un proceso de compra, que una que comienza desde cero (greenfield). Digo esto, para que se tenga en cuenta a la hora de la selección, la dificultad del proyecto que se le encomienda al expatriado.

La tarea es extremadamente delicada y exige unas características personales de liderazgo extraordinarias:

• Apertura. Actitud proactiva frente a nuevas ideas y formas de entender, aceptando lo distinto y aceptando a extraños.

• Flexibilidad. Incluye competencias tales como:comportamiento flexible/adaptable, mente abierta o estudio de idiomas.

• Autonomía personal, conducida por un sentido de la dirección y unos valores claros, enfocándose en los objetivos y concentrándose en lograrlos a pesar de las múltiples “distracciones” (o problemas).

• Fuerza emocional.Resistencia y poder de recuperación, dinamismo y capacidad de reacción frente a los fracasos. Capacidad de afrontar retos, recursos para lidiar con la presión y el estrés, espíritu de aventura y ganas de probar nuevas experiencias.

• Perceptividad. Sensibilidad a los medios no verbales de comunicación. Y conciencia reflejada, esto es, conciencia de la impresión que se causa en los demás.

• Escucha activa, es decir, ser buen oyente; asegurarse de una correcta comprensión.

• Transparencia. Claridad en la comunicación usando un lenguaje claro y directo, exponiendo las intenciones, clarificando el qué, el cómo y el porqué de las acciones e intenciones propias.

• Conocimientos culturales. Recopilación de información, tomarse el tiempo para conocer otras culturas, valorar las diferencias, expresar abiertamente el reconocimiento de las diferencias.

• Establecer buenas relaciones (influyentes).  Hacer que las personas se encuentren a gusto y en confianza, tener una amplia gama de estilos para adoptar el que mejor se adapte a la audiencia, identificando a quienes toman las decisiones.

• Sinergias. Creación de nuevas alternativas, utilizando las diferencias culturales para sintetizar nuevas opciones.

Un último apunte, a veces poco visible: la habitual incomprensión hacia el directivo desplazado por parte de su propia compañía. Especialmente, los CEOs de las filiales.

Cuando una persona se traslada a una filial, no suele tener en cuenta dificultades adicionales como la continua lucha que debe mantener con la casa matriz para defender sus ideas de negocio. Imaginad que un directivo de la casa matriz impone la venta de un producto en el país donde ha sido destinado el expatriado. Este producto no es comercializable en destino porque la demanda de los clientes es diferente a la de los clientes de la casa matriz (¿a que os suena a los que habéis estado expatriados?). Sin embargo, “obliga” a comercializarlo, con el consiguiente cabreo y fracaso. Este fenómeno se da en organizaciones centralizadas (la mayoría de las españolas).

Lo peor no es eso: además, habrá de enfrentarse a las críticas que sus propios compañeros le harán en las luchas internas por el poder, con el agravante de que no puede defenderse al estar expatriado.

Son realidades que a menudo se producen y que el expatriado desconoce antes de lanzarse al proyecto.

Por tanto, es importantísimo la correcta selección del expatriado o directivo transnacional y fundamental, que sus expectativas se ajusten a la realidad de lo que va a vivir.

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